Выбор по параметрам
Я ищу
Город
Рубрики каталога
Период с до
Ключевые слова
Статья / Отчет онлайн-внедрении KPI-Drive в компании по дистрибуции п...

Отчет онлайн-внедрении KPI-Drive в компании по дистрибуции продуктов питания (стенограмма вебинара)

Спикер Наталья Геланова: Тема сегодняшнего вебинара — «Отчет о внедрении KPI-Drive в дистрибуционной компании «Авенир». Чуть позже я расскажу подробнее об этой организации. Сейчас компания переживает сложный период — первые месяцы внедрения. Это период, когда определяются показатели, их вес, настраивается и уточняется оплата по результатам. Вебинар посвящен именно отчету о первом шаге, о корпоративном проекте внедрения KPI-Drive. Особенностью этого проекта стало то, что он проводился в онлайн-формате. То есть, в таком же режиме, в котором мы сейчас с вами общаемся. Участники даже находились не в одном городе, а в разных – в Ставрополе и Махачкале. Но это не помешало в течение десяти дней плодотворно поработать. И отчет о том, как это происходило и что в результате получилось, я сегодня выношу на ваш суд.

Илл. 1. Группа компаний «Авенир»

На первом слайде коротко информация о компании «Авенир» (илл. 1). Уже из этого слайда видно, что компания имеет филиалы в различных городах, это юг России. Помимо дистрибуционного направления имеется еще и розничное подразделение сети магазинов самообслуживания («Тройка», «Семья», «Триумф»). Не только этим ограничиваются виды деятельности компании «Авенир». Дальше об этом будет подробнее.

____________________________________

Миссия компании и направления деятельности

Миссия компании: обеспечение потребителей качественными продуктами питания при высоком уровне сервиса.

Самая главная забота – наши клиенты.

Самая лучшая реклама – наша репутация.

Самая большая ценность – наши люди.

Направления деятельности:

●      обеспечение представленности и  наличия продукции в торговых точках;

●      предоставление услуги ответственного хранения;

розничная торговля продуктами питания.

____________________________________

Таб. 1. Миссия и направления деятельности

Здесь рассказывается о том, как компания видит свою миссию. (таб. 1). Этот слайд готовили участники KPI-Школы ЦелевогоУправления. Вот это — то, как они себя представляют, как они себя позиционируют.

____________________________________

Представленность группы компаний «Авенир»

ООО фирма «Авенир» (г. Ставрополь) для обеспечения качественного покрытия территории Ставропольского края, Ростовской области, Карачаево-Черкесской республики, Кабардино-Балкарской республики, Республики Калмыкия располагает представительствами в городах и населенных пунктах: Ростов-на-Дону, Пятигорск, Буденновск, Красногвардейское, Черкесск, Элиста, Владикавказ, Нальчик, Волгоград.

 

ООО «Авенир-М» (г. Махачкала) для качественного покрытия территории республики Дагестан располагает представительством в двух городах: Дербент и Хасавьюрт.

____________________________________

Таб. 2. Представленность ГК «Авенир»

Компании «Авенир» в 2012 году исполнилось 19 лет, следующий год будет юбилейным. И здесь указаны географические точки, в которых организация ведет свой бизнес (таб. 2). Либо дистрибуционный, либо сеть розничной торговли.

____________________________________

История и развитие компании ГК «Авенир»

3 декабря 1992 – основана ООО фирма «Авенир».

1 марта 1999 – заключен дистрибуторский контракт с компанией «Нестле».

1 апреля 2001 – учреждена ООО «Авенир-М», началось развитие на территории Республики Дагестан.

 

2006 – открытие представительств в г. Черкесске, Элисте, Буденновске.

2007 – открытие представительства в г. Пятигорске.

2008 – открытие представительства в с. Красногвардейском.

2009 – открытие представительства в г. Ростове-на-Дону.

 

На сегодняшний день портфель дистрибуционных контрактов компаний включает в себя продукцию более 25 российских и зарубежных производителей.

 

Март 2007 – расширение перечня услуг – предоставление услуги ответственного хранения.

 

2010 – предоставление нового вида услуг: информационные услуги на базе ИТ-отдела компании, BTL-услуги на базе отдела маркетинга ООО фирмы «Авенир».

 

Май 2012 – штат компании более 700 человек, прогнозируется еще больший рост численности.

____________________________________

Таб. 3. История и развитие компании «Авенир»

История и развитие компании «Авенир» (таб. 3). 3 декабря 1992 года фирма «Авенир» родилась. В 1999 году был заключен первый дистрибуторский контракт с компанией «Нестле», который положил начало активной деятельности на рынке оптово-розничной торговли продуктов питания. И вот далее такие вехи развития компании. В 2001 году была учреждена ООО «Авенир-М» и началось развитие на территории Республики Дагестан. Далее — открытие представительств в Черкесске, Элисте, Буденновске, Пятигорске, Красногвардейске, Ростове-на-Дону и так далее.

На сегодняшний день в компании работают порядка семисот человек, предполагается дальнейший рост штатной численности и развитие организационной структуры. Вот это и было одной из причин, предпосылок, которая привела компанию к поиску инструментов, способных помочь усовершенствовать организационную структуру, инструменты управления такой уже немаленькой компании.

Портфель дистрибуторских контрактов компании включает в себя продукцию более двадцати пяти российских и зарубежных производителей. Помимо розничной и оптовой торговли, услуг ответственного хранения компания предоставляет еще и рекламные услуги, информационные услуги на базе ИТ-отдела компании. А также BTL-услуги на базе отдела маркетинга ООО фирмы «Авенир».

____________________________________

История внедрения KPI-Drive

●   Инициаторами внедрения KPI-Drive стали совладельцы компании – Квачев Валерий Викторович и Асхабов Асхаб Магомеджалилович.

●   Интерес к KPI-Drive возник после обмена опытом с компанией «Магнат» (г. Волгоград), являющегося клиентом компании «Целевое Управление» уже более 8 лет.

●   С февраля по март 2012 года компания «Авенир» начала использовать программу KPI-Drive в тестовом режиме – были разработаны KPI-матрицы, рассчитана результативность, опробовались разные схемы оплаты.

●   Руководству компании стал очевидным недостаток теоретической информации и практических наработок по методологии KPI-Drive.

●   Было принято решение о проведении корпоративной KPI-Школы Целевого Управления.

____________________________________

Таб. 4. История внедрения KPI-Drive

О внедрении KPI-Drive (таб. 4). Что было до того, как компания начала работать в этом направлении? Инициаторами внедрения стали совладельцы компании — Квачев Валерий Викторович и Асхабов Асхаб Магомеджалилович. Интерес к KPI-Drive возник после обмена опытом с компанией «Магнат» (город Волгоград), которая является нашим клиентом уже более восьми лет. Ежегодно дает отчет о том, какие плюсы компания получила в результате внедрения. И сейчас её HR-директор Юрий регулярно выступает на подобного рода вебинарах, как минимум, раз в год. Есть видеозаписи этих мероприятий, поэтому, если это вам интересно, вы можете найти видеозаписи, стенограммы, презентации на нашем сайте. Это опыт компании, которая восемь лет работает по целям, по KPI-показателям и оплачивает труд по результатам сотрудников. Вот этим опытом вы можете обменяться. Плюс в октябре мы планируем очередной вебинар с Юрием (HR-директором компании «Магнат»), поэтому вы все вопросы можете задать ему лично в онлайн-формате и тут же получить на них ответ.

После того, как был проявлен интерес собственниками, некоторое время (с февраля по март 2012 года) компания «Авенир» тестировала программный продукт KPI-Drive. То есть, в тестовом режиме были разработаны KPI-матрицы, рассчитана результативность, опробовались разные схемы оплаты. Все это делалось с участием лидера проекта со стороны компании «Авенир» — финансового директора Галины Александровны. Пока что основной персонал в эту процедуру не вовлекался. То есть, строились модели в таком виртуальном пространстве, опробовались различные показатели, веса, и смотрели, что получается. Но в какой-то момент стал очевидным недостаток теоретической и методологической информации, практических наработок по KPI-Drive. И было принято решение о том, что нужно создать комитет внедрения, в который войдет руководство компании, руководители основных подразделений. А также провести 40-часовой корпоративный проект (вебинар), в ходе которого будут проработаны теоретические и методологические вопросы. И тут же новые полученные знания будут воплощены в разработанных KPI-матрицах. И чуть далее я покажу, что из этого получилось.

____________________________________

14-25 мая 2012 года – KPI-Школа Целевого Управления

Тренер: Геланова Наталья.

Участники: Первые лица (соучредители), руководители подразделений.

Лидер проекта внедрения KPI-Drive: Пархоменко Галина Александровна, финансовый директор.

Формат проведения: on-line.

Регламент работы: 10 дней по 4 часа.

 

Такой режим и формат работы позволил руководству не отрываться надолго от повседневного управления компанией.

____________________________________

Таб. 5. KPI-Школа Целевого Управления в компании «Авенир»

Дата проекта была 14-25 мая, в течение десяти дней мы работали (таб. 5). Если всего школа длится сорок часов, то понятно, что мы работали по четыре часа в день. При этом основная часть сотрудников находилась в Ставрополе, а часть – в городе Махачкала. Проект вела я, находясь в совершенно другом городе. Таким образом, особенностью проекта стало его проведение в онлайн-формате, без выезда компании на обучение в Москву либо другой город, и без приезда тренера для проведения корпоративного формата. В этом есть свои плюсы и минусы, сейчас я об этом упомяну. Такой вот интересный формат, интересный проект.

____________________________________

“Плюсы” онлайн-обучения

- гибкий и удобный график и регламент обучения;

- невысокая стоимость;

- возможность пройти обучение без отрыва от работы;

- отсутствие дополнительных затрат (проезд, проживание и т. д.).

 

____________________________________

“Минусы” онлайн-обучения

- удаленность тренера;

- рациональное обучение, эмоциональное воздействие личности тренера исключено;

- зависимость от скорости интернета;

- высокие требования к самоорганизации участников.

____________________________________

Таб. 6. “Плюсы” и “минусы” онлайн-обучения

Как альтернатива очной и корпоративной Школе Целевого Управления, появился еще один вариант обучения (таб. 6). Сначала о плюсах. Это гибкий и удобный график, то есть, мы занимались в день не восемь часов, а по четыре часа в день. Таким образом, остальную часть дня сотрудники были вовлечены в решение текущих оперативных вопросов. По сравнению с корпоративной и открытой школами, относительно невысокая стоимость онлайн-формата. Возможность пройти обучение без отрыва от работы, нет необходимости надолго оставлять рабочий процесс. Плюс отсутствие дополнительных затрат на проезд и проживание.

Есть некоторые минусы, о них тоже стоит сказать. Во-первых, это удаленность тренера и, в соответствии с этим, тренер не имеет возможности оказывать эмоциональное воздействие на аудиторию. Здесь идет только рациональное обучение, обмен знаниями. Передача информации, обмен знаниями между участниками. Есть некая зависимость от скорости Интернета. Поэтому при невысокой скорости могут быть сбои. И есть высокие требования к самоорганизации участников. То есть, чтобы задания и требования выполнялись в полном объеме.

____________________________________

Цели внедрения KPI-управления

1. В связи с прогнозируемым ростом улучшить систему управления персоналом по целям, сделать ее более прозрачной.

2. Совершенствовать и усилить  систему мотивации сотрудников на выполнение целей.

3. Направить усилия персонала, на достижение более высоких и эффективных результатов для Компании.

____________________________________

Таб. 7. Цели внедрения KPI-управления и системы KPI-Drive

О целях внедрения (таб. 7). В связи с прогнозируемым ростом, улучшить систему управления персоналом по целям, сделать ее более прозрачной. Далее, вторая задача стояла совершенствовать и усилить систему мотивации сотрудников на выполнение целей. И направить усилия персонала на достижение более высоких и эффективных результатов для компании.

Илл. 2. Скриншот экрана во время вебинара (интернет-обучения)

Следующий слайд показывает, как это все происходило, это скриншот экрана (илл. 2). То есть, участники меня видели. Основная часть экрана была занята методическим материалом, презентацией, и я слайд за слайдом комментировала теоретическую и методологическую информацию. Не каждый участник лично за своим компьютером участвовал в проекте, а отдельно выводили, транслировали изображение и звук на экран в Ставрополе, и то же самое делали в Махачкале. Поэтому вы видите всего лишь четырех участников: это наша техническая поддержка, я, участники из Ставрополя, участники из Махачкалы. В таком формате участники имеют возможность между собой обмениваться мнениями, впечатлениями и вырабатывать общие решения.

Илл. 3. Список сотрудников компании и их результативность

Теперь о том, что было сделано. В ходе проекта мы разработали около пятидесяти KPI-матриц. Для общей численности в семьсот человек это не очень много. Но вот то, что можно реально сделать в ходе пяти дней работы. В программу были заведены сто сотрудников, вы видите, что напротив некоторых фамилий стоит результативность «0» (илл. 3). Это, как раз, не для всех сотрудников мы успели разработать KPI-матрицы. Там, где KPI-матрица была разработана, там рассчитана результативность за предыдущий месяц. То есть, данные за апрель мы брали и проверяли, насколько всё правильно, корректно получилось.

Илл. 4. KPI-матрица генерального директора

Начнем сверху, с KPI-матрицы генерального директора (илл. 4). В ней отражаются стратегические планы компании в текущем месяце. Мы всегда анализируем стратегические планы на год. Обычно их фиксируют в некоем документе, где обозначают какие-то финансовые показатели, финансовые ориентиры, возможно, клиентские ориентиры. Часто фиксируют данные проекта, которые должны быть реализованы в текущем году. Из планов на год мы и формируем KPI-матрицу на год, а далее из KPI-матрицы на год компании в целом формируются уже помесячные планы компании, зона ответственности Первого лица — генерального директора. Исходя из того, что было обозначено в стратегических планах компании, соответственно, такие показатели были подобраны для оценки успешности результативности компании в каждый месяц года. В данном случае это был апрель. Здесь планы-факты закрыты, здесь только оставлена колонка «Процент выполнения» по каждому показателю. По понятным причинам мы все цифры по коммерческой информации и заработным платам закрыли.

Илл. 5. KPI-показатели начальника отдела продаж

Показатели начальника отдела продаж (илл. 5). Это уже идут подчиненные сотрудники Первому лицу, генеральному директору. И дальше уже показатели генерального директора в какой-то мере будут транслироваться на подразделения. Плюс будут появляться специфические для подразделения показатели. В данном случае для начальника отдела продаж «Задачи» и «Оценки» появились с весом по 5%, «Ввод контрактов на территории Осетии и Карачаево-Черкесской Республики» — 5%, «Объем продаж» — 40%, «Себестоимость отдела продаж по Ставропольской площадке» — 25% и «Выполнение общего плана по валовому доходу» — 20%.

Илл. 6. Матрица заместителя начальника отдела продаж

Далее матрица заместителя начальника отдела продаж (илл. 6). Она в значительной степени перекликается с матрицей начальника отдела продаж. Но появляются свои показатели в связи с тем, что, все же, у заместителя начальника своя специфическая зона ответственности. Поэтому выбраны именно те KPI-показатели, которые относятся к его задачам. Плюс еще вот такой качественный показатель, оценочный показатель от руководителя. Здесь выведены комментарии сотрудника и его вышестоящего руководителя, как они оценивают работу. Что хорошо получалось, что получалось не очень.

Илл. 7. Матрица заместителя директора по логистике

Матрица заместителя директора по логистике (илл. 7). Озвучу показатели. «Задачи» с весом 15%, «Оценки» с весом 5%, «Процент потерянных продаж» — 5%, «Получение стопроцентного логистического бонуса по торговым условиям» — 18%, «Себестоимость транспортной логистики» — 25%, «Количество вычеркнутых строк накладных» — 17% и «Коэффициент качества доставки» — 15%. Были подставлены планы-факты за апрель, учтены выполненные задачи сотрудников и, в итоге, коэффициент результативности за апрель задним числом посчитали как 84,76%. И пропорционально была рассчитана заработная плата. То есть, она составляла 84,76% от планового дохода.

Стоит отметить, что в матрице видны задачи, которые директор по логистике поручал своим подчиненным. Рядом с наименованием задачи бледно-серым цветом указано, кто является исполнителем этой задачи. И также видно, в каком статусе эта задача находится. Частично задачи выполнены, а частично задачи не выполнены. То есть, руководитель может видеть, отслеживать, контролировать поставленные задачи другим сотрудникам, своим подчиненным.

Илл. 8. Матрица менеджера по транспортной логистике

Далее один из подчиненных сотрудников, менеджер по транспортной логистике (илл. 8), здесь уже видны его непосредственные задачи и поручения, важные для компании, которые он в апреле выполнял. «Задачи» с весом 20%, «Оценки» — 15%, «Количество несвоевременных доставок» — 20%, «Среднее количество точек на одного водителя» — 15%. «Коэффициент качества доставок» и «Объем продаж» с весом 5%. Всего, подставив планы-факты за апрель, получился коэффициент результативности 85,96%.

Илл. 9. KPI-матрица начальника ИТ-отдела

Далее KPI-матрица начальника ИТ-отдела (илл. 9). Видны задачи, которые сотрудник выполняет, и показатели, по которым отслеживается его результативность. Здесь появляются, как для сервисной службы, показатели «Оценка внутреннего клиента», и у него не один внутренний клиент. Это руководители бизнес-подразделений, которые обслуживают внешних клиентов, заняты, в основном, в бизнес-процессе, зарабатывают для компании деньги. Их три. Получается, имеется три внутренних клиента, которые дают оценку качеству работы ИТ-отделу в целом. То есть, оценку дает вышестоящий руководитель и оценка поступает по горизонтали от внутренних клиентов данного сотрудника.

Помимо этого, включен такой показатель, как «Объем продаж». Вот это вызвало дискуссию в ряду с «Оценкой внутреннего клиента». Дискуссию со стороны начальника ИТ-отдела. Но, в конце концов, он с этим согласился, что это действительно так. Что несмотря на то, что он с клиентами не работает напрямую, но на отдел продаж влияет существенно. Например, неработающая инфраструктура, ИТ-структура, неработающее программное обеспечение, несвоевременное внесение ассортимента в учетную систему — всё это мешает значительно работе отдела продаж. Поэтому такой количественный финансовый показатель, как «Объем продаж» с весом 15% (немаленьким) в матрицу начальника отдела попал. Помимо этого еще такие специфические показатели, как «Получение информационного бонуса от компании «Нестле», «Сходимость отчета Юнилевера WSR», «Получение бонуса от компании АВК». Показатели, связанные именно с реализацией ИТ-программ.

Видны задачи, которые в апреле руководитель ИТ-отдела выполнял. Помимо этого видны комментарии к оценке руководителя. Вот самооценка сотрудника, указано, почему он себе поставил «+1», он обосновывает эту оценку (стопроцентное выполнение). И вышестоящий руководитель с этой оценкой согласился. В итоге, результативность сотрудника получилась 100,32%. И он получил 100% своего планового дохода.

Илл. 10. KPI-матрица начальника отдела закупок

Теперь матрица начальника отдела закупок (илл. 10). Здесь я вывела в правой части подробную информацию по одной из задач. Здесь задача «Согласовать выполнение планов закупок с руководителем» и подробное описание: в какие сроки должна быть задача выполнена, трудоемкость, что именно предполагается сделать, какой конечный результат. И факты, комментарии по вопросу, выполнена эта задача или не выполнена. Ну, в данном случае она выполнена, сотрудник указал это в своих комментариях, и руководитель эту задачу принял.

Если говорить об общей структуре показателей, то мы видим, что «Задачи» и «Оценки» с весом 0% стоят, «Соблюдение общих правил к руководителю» с весом 5%. И дальше несколько количественных показателей, например, «Получение бонуса за выполнение технических условий по «Нестле», «Окупаемость финансовых вложений», «Наличие АВ группы по всем контрактам не менее семидневного стока», «Наличие ММЛ по всем контрактам», «Складские товарные остатки по всем контрактам не более тридцати дней» и «Товарооборот по товару с остатками более шестидесяти дней в продажах последних восьми недель». Ну, в итоге получилась результативность сотрудника 102,17% на основе планируемых показателей и фактически полученных показателей. И заработная плата рассчиталась как 100% от планового дохода. Сотрудник получил желаемую для себя заработную плату.

Трудоемкость пять часов, а принято четыре?

Да, такое бывает, когда трудоемкость пять часов, а принимается четыре, если сотрудник выполнил задачу быстрее, чем планируется. Бывает наоборот: планируется четыре, а принимается пять часов. Если сотрудник действительно обосновал, что ему необходимо было не четыре, а пять часов. Часто сотрудники приписывают часы, здесь нужно отслеживать эти моменты, просить подробно объяснить, почему не три часа получилось, а тридцать. Из практики корпоративных проектов руководитель всегда может это выявить. С одной стороны, здесь рекомендация такова, что нужно быть лояльным при зачете задач сотрудника, а с другой стороны — просить его подробно объяснять и приучать персонал не заниматься «приписками».

Вес сводных показателей равен нулю?

Не совсем поняла вопрос, отвечу, как поняла. «Задачи» и «Оценки» с весом «0» — это не вполне соответствует нашей методике. То есть, на «Поручения» и на «Оценки» мы рекомендуем всегда ставить какой-то вес. Но в качестве эксперимента, все же, решили по отделу закупок пока что по «Задачам» и по «Оценкам» отслеживать с весом «0». То есть, собирать информацию, отслеживать результативность, но, все же, коэффициент результативности в эти показатели не включать. Какими-то оговорками в качестве какой-то рабочей матрицы это можно попробовать сделать. Но, все же, мы рекомендуем и на «Задачи», и на «Оценки» вес всегда ставить. Пусть небольшой, но он должен быть.

Илл. 11. KPI-матрица финансового директора

Следующий слайд — KPI-матрица финансового директора (илл. 11). С одной стороны, это сервисная служба, с другой стороны, — достаточно ключевой сотрудник для организации. И это отразилось на тех KPI-показателях, которые сотрудник получил в качестве ориентиров для своей деятельности. Ну, например, «Операционная прибыль по филиалам Ростова, Махачкалы», «Чистая рентабельность реализованной продукции», «EBITA», «Отсутствие кассовых разрывов». Ну, вот такие показатели. Плюс еще «Оценка внутреннего клиента», «Оценки руководителя» и «Задачи» с весом 25%.

И можно рассмотреть примеры задач финансового директора (он же лидер проекта) Галины Александровны, которые она реализовывала в апреле. Это «Получение инвестиционного кредита», «Открытие кредитной линии под обработку», «Закрытие периода 2011 года», «Произвести расчет годового бонуса», «Составления бизнес-плана для алкогольного направления». Такие вот важные и значимые поручения, которые этот сотрудник выполнял. И, в итоге, обращу внимание, что по задачам у Галины Александровны план-показатель был перевыполнен. То есть, процент выполнения по задачам составил 120%. То есть, из плановых нормативных 100 часов она выполнила задач на 120 часов. Это возможно и это приветствуется.

Илл. 12. KPI-матрица юриста

Юрист подчинен Первому лицу, генеральному директору (илл. 12). И вот, когда формулировали цель должности, то обозначили ее тремя словами, исходя из которых уже легко сформировали KPI-матрицу для сотрудника. Цель должности ведущего юриста сформулировали как «вернуть назад украденное». В соответствии с этим, основ

После отправки вопроса представители компании свяжутся с Вами в максимально короткие сроки. Контактная информация организаторов будет предоставлена Вам сразу же.