Выбор по параметрам
Я ищу
Город
Рубрики каталога
Период с до
Ключевые слова
Статья / KPI-технология в типографии. Первый этап внедрения в компани...

KPI-технология в типографии. Первый этап внедрения в компании "Власта" (стенограмма вебинара)

Здравствуйте! Меня зовут Татьяна Власова. Я организатор и директор типографии «Власта», которая работает в Туле. Фирме уже почти 20 лет, а типография работает с 2003 года. Чтобы вы понимали, в какой среде мы внедряли эту технологию, я подготовила небольшой паспорт о своей фирме (илл. 1). У нас работает 80 человек. Мы достаточно IT-ориентированная и достаточно креативная фирма. Это хорошо и плохо. Хорошо для клиентов, а плохо, наверное, для меня как руководителя, потому что когда в одной компании узкая специализация, то и люди, соответственно, выполняют рутинную работу. А когда специализация, так сказать, разъезжается, то люди должны много уметь и в цехе, и в офисе. Остаются только те, которые действительно желают работать и им нравится креативная обстановка. Из-за этого в фирме достаточно много ролей. Иногда некоторые роли представлены в одном виде.

Илл. 1. О компании “Власта”

Может, у многих фирм так. Но я считаю, что в таких небольших креативных типографиях, как мы, или любых других производствах, тоже стоят определенные сложности. У нас в сети порядка 50 компьютеров, может, даже сейчас и больше, и действуют программы, которые уже сами по себе работают по 15 и 10 лет. Поэтому сказать, что мы начинали с нуля, и это была наша единственная программа, которая вообще отвечает за управление и бизнес, было бы неправильно. Я бы сказала, у нас весьма мощная программная поддержка, в которой люди работают, с помощью которой мы считаем их эффективность и эффективность производства. Тем не менее, я решила добавить еще программу мотивации персонала.

Илл. 2. Структура компании “Власта”

Я коротко представила структуру, чтобы вы тоже понимали, в какой среде мы работаем (илл. 2). Я хозяин и директор, и я стратег, хотя и некоторые службы веду как управленец. Это, прежде всего, службы продаж и технологов. Являюсь, по сути, еще и главным технологом типографии, хотя образование у меня совершенно не полиграфическое. Я заканчивала факультет Технической кибернетики «Автоматика-механика».

Исполнительные директор — тот, кто материализует все мои идеи в жизнь. Я всегда ему говорю, что я человек, по большому счету, ассенизатор. Может быть, это вызывающе звучит, но доводить решения до конца, стоять с колотушкой и материализовывать придуманное — это тоже большое искусство. Нужно не только придумать идею, но и хорошо её воплотить.

Как и во всех производствах, у нас достаточно большой кусок структуры занимает производство. Им управляет начальник производства, мастера и под ними рабочие. Кроме того, есть и такие роли, как электрик и слесарь. Это специальные люди. Они в производство не входят, но его обслуживают. Служба обеспечения поделена на роли, которые я представила. На одну роль претендует один человек. Служба продаж у нас делится на две кучки: это менеджеры продаж и технологи — те, которые работают на горячих звонках и отвечают за просчеты клиентов и за просчеты менеджеров, когда сложные заказы (книги, альбомы по живописи). Не всегда менеджер это может просчитать. Отдел компьютерной графики — это креативщики, которые и верстают, и создают дизайн.

Есть роли и есть человек. Один человек может совмещать несколько ролей. Забегая вперед, скажу, что я бы высказала пожелания именно по программе Литягина, чтобы эта часть была как-то материализована. Потому что если один человек выполняет несколько ролей, то, на сегодняшний день, это трудно описывается через матрицы. Там принцип: один человек — одна роль.

Таб. 1. Путь к технологии KPI-Управления А. Литягина

С Александром Литягиным я познакомилась давно, это был 2003 год (таб. 1). У меня даже на стене висит сертификат о том, что я посетила его курсы. Это были трехдневные курсы в Санкт-Петербурге. Я специально прилетела туда и услышала его методику. Как системщику, кибернетику мне она очень понравилась, и я поняла, что в этом лежит очень рациональное зерно. Не раздумывая, там же купила программу 2003 года.

МВО — метод управления по целям — новые словечки, которые я привезла в свою фирму, они, конечно, в 2003 году вызвали недоумение. Но я была полна решимости это внедрять. Поручила это своему системному программисту и даме, которая на тот момент работала исполнительным директором. Понимала, что матрицы они не разработают, поэтому сидела сама, подключила свои способности и мозги, все знания, которые я имею о процессах. В итоге, у меня родились матрицы в Еxcel. Тогда у нас еще не было автоматической линии заказов, мы считали все на руках, писали заявки от руки. Поэтому это была первая программа, не считая бухгалтерских программ, которую я намеревалась внедрить.

Честно говоря, я думала, коль поручила это двум людям, то всё пройдет нормально. Через два-три месяца я попросила их показать работу. Смотрю – МВО считается, дают выкладки в конце месяца о том, кто какие баллы получил. Когда я потом захотела посмотреть программу и статистику, которая там набирается, системный администратор мне сказал, что программа по каким-то причинам не работает. Он связывался с разработчиками, но не знаю, что они ему ответили. Они вдвоем с Ольгой Владимировной (исполнительным директором) приняли решение реализовывать всю эту систему через матрицы на моих Еxcel. Системщик наш немного доработал, в итоге, строгали всё это через файлы Еxcel. Я была крайне удивлена.

Тогда это был 2003 год, программа действительно сильно менялась. Купив её и не внедрив саму программу, но взяв оттуда методику, я на этом остановилась. Сейчас даже не могу сказать, почему я не добила. В то время я покупала оборудование, было сумасшедшее время, нужно было брать большие кредиты. Я понимала, что человек не тянет, и чтобы запустить программу, нужно садиться самой и все делать с нуля. Но физически у меня не хватало времени. Я решила, что пока поработаем с самой идеологией системы, которая мне очень нравилась, а программу сделаем как-то потом. «Потом» это затянулось, потом оказалось, что эта версия уже не поддерживается. Нужно было покупать новую. Я не помню цифры, но тогда мне показалось, что это очень приличные деньги. Я, так, эпизодически погружалась в эту тему, но было дорого, и опять не брала.

Тогда мы уже имели внедрение по основной нашей программе — это расчет полиграфических заказов с помощью некой программы «ЛИМ» (илл. 6). Это специализированная программа для расчета заказов. Там рассчитывались и стоимость всех заказов, и какие продавцы и рабочие должны получать деньги. Тут я привела список, чтобы не голословно утверждать, что мы что-то делали по Литягину. Вот папки с нашего сервера (илл. 3). Водители и грузчики были у нас на МВО (илл. 4 и 5). Один файл я раскрою — лицевой счет, достаточно хорошо продуманный, на мой взгляд, учет работы водителей. Кстати говоря, придумала я его года четыре назад и до сих пор он успешно действует. Это я привожу подтверждение того, что мы действительно работали по идеологии Александра Литягина.

Илл. 3. Список документов по оплате труда для отдела логистики

Вот так у нас выглядели матрицы грузчиков в Еxcel (илл. 4). Это матрицы сегодняшнего дня до того, как мы купили программу. Как правило, я ввожу там три-четыре показателя, на всё ввожу какую-то сумму, считая, что её нормальное выполнение — это 100%. И эту сумму разбиваю на три-четыре показателя, потому что больше нет сил обрабатывать, и делаю по фирме сводную таблицу. В данном случае, выделены грузчики.

Илл. 4. Матрица грузчиков в Еxcel

Чем это хорошо? Хорошо, что вообще что-то учитывается. Чем для меня это, на взгляд собственника и директора, плохо? Цифры, которые там стоят — конечные цифры, и ты не видишь, как они появлялись. Если нет промежуточных результатов, не видно, сколько вешалось в граммах, то получается, что цифры выхолащиваются. И, в итоге, бывает так, что за ними ничего не стоит. То есть, ставят хороший показатель системному администратору, хотя в этом месяце, например, два дня компьютер не работал у кого-то, или почта слетала без конца. Потому что все хотят быть хорошими друг для друга. Ежедневного учета нет, он не сохраняется в истории. Поставил — и поставил. Через месяц забылось, остаются одни цифры. Так что эти системы — Еxcel — это лучше, чем ничего. Но это также проблема адекватности оценки, ее своевременности. Это всё головная боль руководителя. Даже промежуточные руководители не всегда бывают адекватными: либо выхолощены, либо ставят бал, чтобы быть хорошими.

Илл. 5. Матрица расчета зарплаты водителей с формулами

Всем, у кого есть водители, была бы интересна эта форма (илл. 5). Такая Еxcel-таблица была у меня. Заполняется она в течение месяца на каждого водителя. Пишется, был ли он в Туле, или выезжал в другой город. Мы достаточно часто ездим в Москву — почти каждый день. В таблице зашита формула, в итоге, у меня просто суть. Если водитель едет в Москву и возвращается обратно, то у него уже за поездку туда-сюда начисляются баллы. Коль работает экспедитором и водителем одновременно, то у него отдельно считаются точки водительские, отдельно считаются точки экспедиторские. Если он что-то не привез, то смотрим там и минусуем. Но недавно выяснилось, что невыполненные и поставленные точки не минусовались.

Потом всё это собирается в специальный расчет и считается ему премия, все её называют у нас МВО. За столько лет уже все привыкли к этому термину, может, не все знают, как он расшифровывается (от англ. Management by Objectives – управление по целям), но все знают, что это — премия МВО. То есть, оклад у него достаточно небольшой (порядка 8 тысяч), но, с помощью этой системы, водители зарабатывают от 15 до 30 тысяч — в зависимости от интенсивности работы. Для Тулы это довольно неплохой показатель. Считалось всё по этой системе в Еxcel.

Когда я начала внедрение и дошла до водителей (а там много формул), то я попыталась завести через систему KPI-Drive всю эту идеологию, заложенную в данной таблице, и мне это удалось. Спасибо системным программистам (технической поддержке), которые мне очень скрупулезно и методично поясняли, как разбираться в формулах и что делать. На самом деле, это всё несложно, как оказалось. Забегая вперед, скажу, что настройка формул в программе очень похожа на формулы в Еxcel. Если кто-то с формулами работал в Еxcel, то завести формулу в программу труда не составит.

Илл. 6. Программа электронного расчета заказов «ЛИМ»

Это — наша основная программа. Я её привожу для справки расчета полиграфических заказов. Это достаточно мощный инструмент, написанный под SQL-сервером (илл. 6). Тут видно: какие заказы, кем открыты, какая стоимость, какой фонд заработной платы (ФОТ) цеха рабочих, какой процент бумаги, в каком состоянии находится заказ. Войдя в каждый заказ, можно посмотреть пооперационно, кто выполнял это в цехе. В общем-то, инструмент, казалось бы, закрывающий собой очень многое, управленческие цели. И, наверное, достаточный был бы для многих типографий.

Илл. 7. Управление запасами через программу «Парус»

Это кусок из программы «Парус» (илл. 7). Эта программа — альтернатива 1С. Я её сама как системный администратор настраивала, добавила много колонок. В правой части половина колонок  — стандартная комплектация «Паруса», а другая половина — это то, что придумала я, и добавила я с формулами всякими. Это тоже достаточно мощный инструмент управления программой «ЛИМ», которая позволяет тоже получать статистику. А на базе статистики можно делать отчетность по эффективности и результативности людей,  логистики и менеджеров. Ну, и бухгалтерии в том числе. По крайней мере, можно посчитать, сколько бухгалтерия обрабатывает документов, когда что сдается.

Илл. 8. Программа работы с клиентской базой «SaleExpert»

Это программа SaleExpert (илл. 8), так называемая CRM-программа. Я думаю, может, не все знают, что такое CRM, а может, я ошибаюсь. Это программа управления продажами. Это достаточно простенькая программа, уже, по-моему, не поддерживается производителями. Мы её лет шесть назад купили. С тех пор мы не поддерживаем её обновление, но она у нас используется как база данных, расширенная по клиентам, потому что отсюда ничего нельзя удалить. Это очень удобно людям, которые стоят подо мной, а я — главный человек в этой программе. Я обязываю менеджеров все контакты, которые происходят с клиентами или конкретно с людьми, какими-то службами клиентов, забивать в эту базу данных. На этом я закончу показ своих IT-технологий.

Это пример таблиц МВО (илл. 9). Я долго их разрабатывала, потратила много времени. Но я их тут, для компактности, собрала на одной странице четыре, а так они у меня в левой части по одной. Здесь я привела менеджеров, технологов, мастера… Можно пользоваться показателем, потому что в том продукте, о котором мы говорим, одним из его основных достояний является наполняемость матриц. Потому что параметры (я думаю, все со мной согласятся) — это основное. То есть параметры, адекватно описывающие процесс. И придумать их — это интеллектуальный труд. Здесь можно найти полезное и для себя тоже.

Илл. 9. Сначала расчет МВО начинался красиво с помощью таблиц

 

Илл. 10. Новые таблицы MBO. Общая матрица для всех

Может, я немного повторяюсь, это матрица общая для всех, рабочая в типографии (илл. 10). Теперь матрица на них не работает, потому что всё считает программа «ЛИМ» (илл. 6). В том числе и зарплату, в зависимости от запланированного на операцию времени, потому что вся программа нормирована по времени выполнения каждой операции. Уже потребность в таких матрицах отпала. Они сегодня полностью на сделке.

Это как раз та самая матрица водителей (илл. 11). Я ранее вам дала таблицу в Еxcel (илл. 5), и вот эта же Еxcel-матрица, переложенная на язык программы KPI-Drive. Если кому интересно, можно сравнить. Формулы там несложные, главное понять, что вы хотите туда заложить, а уже программисты подскажут, как это можно сделать. То есть, если вы запрограммировали это в Еxcel, сложили, разделили, скобки поставили, то здесь — всё то же самое.

Илл. 11. Матрица для водителей: все, что было в Excel

Так сложилось, что я достаточно часто бываю в Европе (у нас там живут родственники), и у меня там есть возможность жить. Живу здесь (в Туле) и подолгу бываю там. Я четко вижу, что в Европе, в частности, в Германии, есть безработица, в отличие от России (таб. 2). Это, наверное, основная боль для бизнеса, для бизнесмена, который ведет свой бизнес в России. В таких странах, как Германия, не нужно работодателю придумывать какие-то изощренные системы. Там сама государственная система способствует тому, чтобы человек работал эффективно. Возможно, это моя личная точка зрения, но это наблюдение последних нескольких лет.

Таб. 2. Почему систему управления мотивацией нельзя выстроить «на пальцах»?

Расскажу один факт, который я иногда рассказываю, когда говорю, что такое безработица в Германии. У нас живет там родственница, уже около 20 лет. Она — учитель музыки. Когда она была “фрайберулихт” (так называется свободная профессия), музыкальные школы каждый раз продлевали с ней контракт. Так было лет двенадцать. Два года назад ей директор муниципальной музыкальной школы прислал под Новый год уведомление, что она зачисляется в штат. В принципе, ничего не изменилось, стаж у неё начался с нуля (двенадцать лет не были зачислены). Зарплата сохранилась та же самая, как и тогда, когда она была свободным работником. Ее поздравляли полгорода её знакомых просто потому, что она была зачислена в штат, и у неё появились гарантии, постоянное место работы с видом на завтрашний день. Скажите мне, пожалуйста, кто может из России привести такой или подобный пример? Человек уходит из фирмы, и через месяц или две недели он работой обеспечен. Эта особенность России, на мой взгляд, заставляет работодателя думать и строить систему мотивации. Сегодня почасовая оплата, которая принята в большей части европейских фирм, на мой взгляд, в России неэффективна и не работает.

Я была в Италии в типографии. Там работает моя знакомая, она раньше жила в России. У них там почасовая оплата, и собственники даже не задумываются о каких-то системах управления мотивацией. Это просто не нужно, потому что если человек оказывается на улице, то это самый сильный мотивирующий фактор. Если ты пришел работать — ты работаешь.

У меня моя бывшая работница, стала потом очень хорошим менеджером, уехала в Данию, вышла замуж и там устроилась работать в типографию. Приезжая сюда, первое время, приходила к нам и говорила большое спасибо за то, что я ей и, в том числе, нашим сотрудникам, все время говорила о том, как нужно правильно и эффективно работать, как это делают в Европе. Она там убедилась на собственном опыте. Все работают, как проклятые, но до пяти часов. В пять часов звонок прозвенел — все бросили свое рабочее место и побежали домой. Она мне называла количество печатных секций (это показатель мощности типографии), их больше, чем у нас. А обслуживает это меньшее количество людей в офисе, и заказов, соответственно, гораздо больше. То есть эффективность труда гораздо выше.

Когда-то я прочитала книгу Ли Якокки «Карьера менеджера» (если кто-то не читал, очень советую). Это человек, который в 60-е годы управлял корпорацией «Форд», потом его уволили, и он оказался практически на улице, казалось бы раздавленный. Пришел в корпорацию «Крайслер», которая начинала все с нуля, лежала глубоко внизу. Он должен был либо с позором отписаться, что он этого не делал, либо вывести её в лидеры. Когда я дала эту книгу своему знакомому, тоже бизнесмену, он был директором завода, он мне потом говорит: «Тань, можно я карандашиком кое-где подчеркну главные мысли?». Я говорю: «Ну, давай, черкай». Когда он мне её вернул, там некоторые страницы были подчеркнуты почти сплошь. И Ли Якокка говорит очень хорошую мысль там: «Хозяева бизнеса меня обязали каждый раз писать им планы и отчеты… я подумал, а почему бы не делать мне тоже самое с подчиненными?» И начал внедрять эту систему. Он так интересно пишет об этом! На самом деле, это очень простая система: написать план, а в конце написать отчет. И не стоило бы даже говорить о ней, если бы не одно «но» — она очень эффективна.

Так вот, планы и отчеты очень эффективны, особенно когда люди садятся перед листом чистой бумаги и должны что-то написать, подумать о своем производственном будущем. Люди это не привыкли делать и, как правило, чистый лист бумаги перед тобой очень пугает. Более того — многих даже заставляет увольняться, потому что они не хотят меняться. Они, как правило, приходят (это я говорю о России) на работу и начинают глазами перебирать, что бы им сегодня делать. А там еще чаи немножко попили, новости обсудили, уже часов одиннадцать, на месте кого-то не застали. В общем, так проходят, катятся дни.

Я тоже у себя пыталась внедрять систему планов и отчетов. Может, я мягкий руководитель, наверное, нужна железная рука, бой-мужик типа «упал-отжался», но у меня другой стиль управления. Но, в лучшем случае, мне на стол ложился отчет-план в конце месяца. Это отчет типа «а чего я сделал за этот месяц». Я даже разрабатывала формы электронные, рассылала их. Причем, не только низовым сотрудникам (исполнителям), но и руководителям среднего звена. И результат (к сожалению, может быть, только у меня) был примерно одинаковый. То есть пока ты стоишь с колотушкой над их головой и требуешь это каждый день или каждый месяц напоминаешь, то могут писать. И то, планы запаздывали, ведь 15-го числа текущего месяца — это, сами понимаете, уже не план. А, как правило, под давлением обстоятельств, вздыхая и, наверное, матеря меня молча, писали отчеты-планы типа «что я сделал за текущий месяц». И, в основном, это была «песнь» о том, чего я делал, а не что я хотел достигнуть и каким способом я это достигал. По этим обстоятельствам я рассталась со своим системным администратором в прошлом. Потому что эта «песнь» о том, что я составлял отчет, я ходил к этому — и так на двух страницах, меня уже просто достала.

Поэтому, как мне это видится, нужно иметь какой-то инструмент, который бы не давал людям писать план позже положенного срока, условно говоря, 5-е число текущего месяца. И который бы подстегивал их к тому, чтобы отчеты они писали вовремя. На мой взгляд, идеология Александра, материализованная в его программе, она как нельзя лучше отвечает этим задачам. Кстати говоря, систему выдачи распоряжений, план, задание, распоряжение руководителя можно найти, наверное, в операционной системе Windows. Там есть делопроизводство с функцией контроля выполнения распоряжений, которое стоит порядка десять тысяч долларов. Выдал задание — тебе должны отчитаться и исполнить. Должна быть система, которая это контролирует, или человек… Хотя человек — это неэффективно, потому что сегодня человек есть, а завтра пришел другой, который напрочь не хочет контролировать, потому должна все-таки работать система. Не нашла я среди делопроизводственных программ такую, а вот десять тысяч долларов было жалко тратить. Потом еще и внедрение, в итоге, это вылилось бы в тысяч двадцать, наверное.

Вот дал задание — сам и помни. Я мало провожу совещаний. Когда собираются все, я выдаю задания. Поскольку говорят, что у нас в фирме год за три идет, задания я очень часто даю. Занимаюсь своей аналитической работой после шести вечера и до часу-двух ночи, в субботу и воскресение. Но иногда, конечно, позволяю себе отдыхать, но большую часть я работаю и занимаюсь, как раз, аналитикой, какими-то стратегическими вопросами как руководитель. В соответствии с этим, у меня рождаются задания тому или другому сотруднику или руководителю. И я их до сегодняшнего времени давала через почтовую программу (у меня «The Bat» стоит). Ставила там флажки, но все равно там неэффективно контролировать выполнение. Очень часто, получая это, люди забывают, или, может, умышленно забывают, пока не напомнишь. Кто-то что-то не понял, что нужно сделать, или довести до конца.

В общем, система план-отчет, которая выстроена так, что просто заставляет людей писать планы (утром деньги — вечером стулья), сама по себе очень эффективна. И, на мой взгляд, эту программу можно было бы купить только за то, что она дает эту возможность. Это не реклама Литягину — я совершенно независимое от них лицо. Но, правда, это настолько выстраданная тема, что когда ты видишь эффективное решение, то просто хочется всегда хлопать в ладоши.

Немаловажно, чтобы люди понимали любую систему, которая есть. Либо это в виде программы, которую можно посмотреть-пощупать. Либо просто живое «эхо», когда руководитель садится за стол, поднимает глаза к небу и каждому выносит вердикт: этому — столько, а этому — столько. Я думаю, что и такие есть методы управления в России, их, наверное, полно. Должны люди оценивать это как справедливое. Справедливое — это когда человек понимает, видит, как все происходит, желательно, видит в течение месяца. А еще лучше — если он может что-то поменять в своей работе, видя, что его показатели, за которые он получает совершенно конкретные деньги, поползли по каким-то причинам вниз.

Безусловно, сделать эту систему и заставить ее успешно работать в фирме — прорыв очень серьезный в головах людей. На самом деле, это очень серьезные изменения, которые касаются ментальности и культуры организации. Это надо понимать. Изменения надо проводить, имея внутреннюю силу на это. Затрагивая основу основ — мотивацию у себя на фирме, то бишь, кошелек людей, нужно, сказав «А», сделать «Б», «В» и так далее. Дойти до «Я». Потому что если это остановится на каком-то полпути, то риск потерять много народу очень велик.

Как начиналось наше сегодняшнее состояние перехода на эту программу (таб. 3). KPI-Drive заложила в себя ту идеологию, которую разработал Александр Литягин, и проповедует её на протяжении более десяти лет. В результате мы имеем хороший инструмент, в котором идеология воплощена в программный продукт, который работает на базе этой технологии. Поэтому я пошла и записалась на интернет-семинар Александра, который был в начале декабря прошлого года. Это очень удобно — сидишь на своем рабочем месте, то есть не нужно снимать гостиницы, ехать в Москву, отрываться от работы. Хотя отрываться  приходилось — это были плотные 7-8 часов работы на вебинаре (начинали в 10, заканчивали в 18, с перерывом на обед).

Таб. 3. Как начинался новый этап

Несмотря на то, что я была знакома с идеологией Литягина давно и мы даже что-то свое внедряли, тем не менее, этот четырехдневный семинар расставил всё по местам. И стала ещё более понятной сама идеология, сама система. Программа KPI-Drive — это просто отражение той идеологии, которую он дает бизнесменам.

Кстати, я посмотрела матрицы на вебинарах моих коллег, которые выступали передо мной, и они мне показались небольшими. Я понимаю, что, погрузившись в эту тему создания матриц один раз, второй раз я уже не погружусь. Потому что всегда у бизнесменов есть много вопросов, которым нужно уделять внимание. Были новогодние праздники впереди, и я решила основательно заняться матрицами людей. Благо, матрица водителей у нас была уже серьезно расписана, она работала. Я пошла не по пути создания двух-трех показателей матрицы, потому что мне это виделось несерьезным, а я всё делаю основательно.

Поэтому я так сразу раскинулась широко и создала достаточно серьезные матрицы. Сотрудники техподдержки компании “Целевое Управление”, которые меня вели, сказали, что такие развернутые матрицы мало у кого есть. Я не знаю, честно говоря, плохо это или хорошо, но я посчитала для себя нужным именно вот так подойти к этому делу. Хотя, наверное, маленькие матрицы, как маленькая веревочка, натянутая для перешагивания людьми. Она маленькая — человек взял и перешагнул. А когда человек видит матрицу из 20 параметров, он, наверное, пугается. Изначально может даже впасть в ступор. Но я надеялась, что язык со мной и голова тоже, и я все нормально объясню, люди попробуют и поймут.

Работала над матрицами заняла достаточно много времени. Если я садилась в субботу-воскресенье, то это было примерно по двенадцать часов работы. Практически весь декабрь и весь январь, а ещё по вечерам, когда я приходила с работы в 8-9 часов. Иногда до часу, иногда до трех ночи писала. Ну, как масть пойдет. Большое спасибо ребятам из технической поддержки, потому что они хоть и до девяти работают, но я в Skype часто видела, что у них зелененький огонек горит (статус on-line), и писала в Skype вопросы. Я не читала в этой программе «хелпов» (справка), поскольку внедрила несколько программ до этого и в прошлом была программистом. Мне казалось, что я смогу в этом разобраться сама. Но первые пару дней был ступор, я не понимала, что откуда происходит и как что берется, но потом, когда вникла и разобралась, дальше все пошло легче. То есть, методика стала для меня понятна. Следуя методике, я уже писала.

Я внедряла это, рассчитывая на 40-50 человек, мы купили обслуживание на 50 пользователей. Немного там однотипных — только менеджеры продаж, по три человека на одной роли. Когда приходит новичок, у него матрица должна быть совсем другая, потому что у него другие показатели. В первое время — не деньги, а, например, сколько-то сделано звонков клиентам, столько проведено встреч. Ему просто нужно нарабатывать базу, соответственно, нужно писать другую матрицу. Это всё-таки другая роль, хотя вроде как тоже называется менеджером по продажам. Одному это внедрять очень трудно. Очень.

Я написала сложности первого этапа внедрения (таб. 4). Так получилось, что в жизни моего бизнеса в январе-феврале были форс-мажорные обстоятельства. Начав внедрять и писать программу, и с января начав внедрение, мне пришлось от этого отстраниться, потому что меня захлестнули обстоятельства, которые я вынуждена была решать в первую очередь. Отдала внедрение исполнительному директору, и он начал внедрение в обслуживающих службах: бухгалтерия, логистика, офис-менеджер. Остальные службы, технологи и менеджеры, начали мандражировать, потому что там что-то внедряется, здесь они что-то слышали, матрицы им показали. Внедрение не идет. Хороший технолог, но достаточно неуравновешенная в своих эмоциях, подала заявление и ушла в другую типографию. Я не знаю, как там считается мотивация, но коль скоро типография успешная, то успешные люди не будут платить просто так деньги, там тоже ведется учет.

Таб. 4. Сложности первого этапа внедрения

По рекомендациям Александра Литягина я вводила самооценку в оценках (стандартах). Некоторые ставили себе «+2». Может быть, не понимают, что вес этих оценок нулевой, и это

После отправки вопроса представители компании свяжутся с Вами в максимально короткие сроки. Контактная информация организаторов будет предоставлена Вам сразу же.